这条属于组织管理，组织活力需要靠结构和行动体现。
3
指标与目标
这是两方面，通常先有关键指标，后有相关目标。
明确指标是方向，向下全员传达，向上沟通协同。
设定目标是航标，也是绩效结果，每个人身上有一把量化的尺，有统计依据，可以丈量自身。
不论是领导还是部门管理者，都是赋能的人，引导团队把梯子搭对墙。
这属于绩效（KPI）管理，没有做好指标与激励，成员再优秀，团队也拿不出好结果。
4
管理可视化，问题无处隐藏
在中小企业有个共同现象，几乎所有事务都装在人的脑子里，而不是随时能够分享、看得见的标准图文里。
经验可以在脑子里，但从公司管理角度，这样很被动，导致的问题就是——看不到“问题”。
什么是“问题”呢？通俗地说，就是实际与标准或目标的差异。
实际看得见，但看不到标准，就容易掩盖问题点。举个例子，比如销售部的每月每日业绩排名，可视化就一目了然。
可视化管理让一切公开透明，数字化工具成为管理的利器。通过实时数据，实际表现与目标差异一目了然，既监督也促改。问题被暴露，才能被解决。
此外，管理者应当鼓励提问，用开放式对话挖掘深层原因，这样才能防止问题由小变大。
这个范畴算是现场5S管理延伸，对于客户参访和审核也非常有说服力。
5
权责一致，赋能于人
前面我们明确了组织架构、指标及目标，就需要给予管理者相应职权和资源，这是其担责的前提。
信任并授权，让他们自主决策，也承担相应后果。只有当权力与责任对等，才能真正激发团队潜能。
比如说，部门经理有内部员工绩效奖金考核权，除非是有违规，否则就不要去、也不能去干涉；否则的话，问题责任不是他的，而是你的。出了问题，他想的不是解决问题，而是先找你请示。
这方面属于授权管理，建好规则，充分信任，用好管理者，尽各自责任。
6
项目管理或过程管理，步步为营
我喜欢IBM前CEO郭士纳的一句话——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
检查与信任无关，越信任越要检查，这是职责所在，也是对下属保护。
过程管理意味着分阶段、定节点，步步跟进，确保每一步都扎实执行。重点是，检查行为要实实在在，并按制度奖罚执行。
这条属于质量管理，通过过程管控获得预期成果。
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7
以身作则，结果导向
做工作通常有三个状态：没做、做完了、做了多少。
工作的结果通常就两个：达成了、没达成。
如果没做，就赶紧去做。
如果做了，面对未达成的目标，不是问责，而是探究原因，寻求解决方案，提供必要支持。
领导者的适度指导，是培养人才的关键。就像父母对孩子，只能点到为止。对部下指导过分细致的人，是难以培养人的。有的人虽然清楚工作要委托部下去做，但实际交代时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右！给对方思考的空间和余地，这在培养团队时绝对必要。
以身作则，以结果为导向，要求团队成员对结果负责，这是规则和文化，如果确实不合适，考虑让合适的人去做合适的事，改变一个不好学的人真的太难。
8
持续改善，绝不止步
快速变化的世界，不确定性的时代，今天有效的方法，明天可能就失效。
“全员持续改善”是精益管理方式的特征之一，鼓励每天进步一点点，从宏观到微观，从量变到质变。
宏观方面，如果公司各项指标能够每年有所提升，形成螺旋式上升，一定比同行更专精；微观方面，改善应是每位员工每一天的进步，真正的改善意味着完成一项改善之后，马上着手进行第二项改善工作。
如果员工不仅关注产量，更能关注质量，还能具备对生产过程进行了观察，看到浪费和问题，进而管理者带领做全员参与改善，不放过任何一丝一毫行之有效的改进空间。
改善意味着长期工作、持久工作而且没有终点，领导要有这样的觉悟——尊重一线，观察团队，发现问题，不断改善，日清日毕。
这是精益企业文化的起点，企业竞争力，在于不断精进，更在于员工智慧的持续释放。
作者WX返回搜狐，查看更多